Die Aufträge gehen zurück. Neue Kunden zu gewinnen, dauert länger als früher. Und die, die man gewinnt, verhandeln härter. Also wird etwas getan: eine neue Website, LinkedIn, ein Vertriebstool, vielleicht ein KI-Pilotprojekt. Alle sind beschäftigt, die Stimmung steigt. Nur die Zahlen nicht.
Irgendwann fällt dann der typische Satz: „Der Markt ist heute eben schwierig.”
Das mag stimmen, aber es erklärt nicht, warum all diese Maßnahmen nicht die gewünschte Veränderung bringen.
Der Grund ist ein anderer: Wer auf veränderte Märkte mit neuen Taktiken oder Best Practices reagiert, tut, was alle anderen auch tun.
Und was alle tun können, bringt keinen besonderen Nutzen für die Kunden hervor. Dafür braucht es etwas anderes und das nennt sich Strategie.
Heute hat alles eine Strategie. KI-Strategie, Digitalstrategie, Vertriebsstrategie, HR-Strategie, Social-Media-Strategie. Aber keine dieser Strategien beantwortet die Frage, die davor kommt: Wie will dieses Unternehmen als Ganzes im Wettbewerb gewinnen?
Das ist mit Strategie gemeint. Sie beginnt nicht bei der Frage, wie ein einzelner Bereich besser arbeitet, sondern bei der Frage, warum Kunden sich für uns entscheiden sollten und nicht für eine der Alternativen.
Um das zu beantworten, muss man den Markt verstehen: Was ist für Kunden bei der Kaufentscheidung wirklich ausschlaggebend? Welche Alternativen haben sie? Worauf beruht der Erfolg der Wettbewerber? Und was könnte diese Spielregeln verändern?
Auf dieser Grundlage trifft ein Unternehmen eine bewusste Entscheidung. Es gibt immer mehrere Wege, im Wettbewerb zu bestehen. Strategie heißt, einen davon zu wählen, der zum Markt passt und zur eigenen, besonderen Stärke. Und die anderen nicht zu gehen. Das Ergebnis ist eine Position, die attraktiv, unverwechselbar und auf Dauer verteidigbar ist.
Diese Entscheidung bestimmt dann, welche Leistungen das Unternehmen anbietet, welche Fähigkeiten es aufbauen muss, wie es sich organisiert und wofür es sein Geld ausgibt. Alle Bereiche leiten ihre Ziele daraus ab. Wenn das gelingt, zieht das Unternehmen in eine Richtung.
Vereinfacht gesagt: Strategie legt fest, wie ein Unternehmen gewinnen will. Management sorgt dafür, dass es dazu in der Lage ist.
Ein Beispiel aus den Anfangsjahren der Automobilindustrie zeigt das sehr gut.
Anfang des 20. Jahrhunderts waren Autos teure Luxusgüter für Wohlhabende. Henry Ford hatte eine andere Idee: Wenn man ein zuverlässiges Auto zu einem Preis anbietet, den sich auch Menschen mit durchschnittlichem Einkommen leisten können, entsteht ein riesiger Markt.
Er richtete sein ganzes Unternehmen darauf aus: Standardisierung, große Stückzahlen, industrielle Fertigung. Sein berühmter Satz bringt es auf den Punkt: Jeder Kunde könne sein Auto in jeder Farbe haben, solange es schwarz sei.
Das Model T machte Ford zum dominierenden Hersteller Amerikas. Er hatte nicht einfach ein billigeres Auto gebaut. Er hatte eine Möglichkeit im Markt erkannt und ein Unternehmen aufgebaut, das diese Möglichkeit wirtschaftlich genutzt hat.
In den 1920er-Jahren stiegen die Einkommen und Alfred Sloan, der General Motors führte, stellte die Frage: Warum sollten Menschen, die sich mehr leisten können und unterschiedliche Ansprüche haben, im Wesentlichen dasselbe Auto kaufen?
Seine Antwort war ein Markt, in dem es für jeden Geldbeutel und jeden Zweck ein passendes Auto gibt. GM baute dafür Marken für verschiedene Kundengruppen auf, nutzte Kernkomponenten übergreifend und bot Ratenzahlung an - was Ford lange ablehnte.
Ford hielt an dem fest, was ihn erfolgreich gemacht hatte. Die Verkäufe des Model T brachen jedoch ein und 1927 wurde die Produktion eingestellt. Für die Umstellung auf das Model A standen Fords Werke nahezu ein halbes Jahr still. GM hatte Ford inzwischen als Marktführer abgelöst.
Die Marktlogik, für die das Unternehmen Ford optimiert war, gab es nicht mehr.
Das ist die große Herausforderung - hat ein Unternehmen eine erfolgreiche Position gefunden, optimiert es sich dafür. Abläufe werden sicherer, Produkte reifer, Kosten sinken. Es entstehen Fähigkeiten, die andere nicht so schnell nachbauen können. Das ist die Aufgabe von Management, und es ist eine große Leistung.
Aber mit jedem Jahr wächst auch die Bindung an die Logik, die den Erfolg gebracht hat. Ressourcen, Prozesse, Investitionen und Erfahrungen sind darauf ausgerichtet. Währenddessen verändert sich die Welt draußen weiter. Und manchmal erkennt ein Wettbewerber darin eine Möglichkeit, den Markt auf völlig andere Weise zu erschließen.
Man sieht das heute in ganz unterschiedlichen Branchen.
Maschinenbau. Lange entschied die Leistung der Maschine: Produktivität, Präzision, Zuverlässigkeit, Lebensdauer, Preis. Wer über Jahrzehnte besser konstruierte und fertigte, gewann.
Durch Vernetzung lassen sich Maschinen heute aus der Ferne überwachen, Wartung wird vorausschauend geplant, die Produktion wird über Betriebsdaten optimiert. Daraus können Angebote entstehen, bei denen der Kunde keine Maschine mehr kauft, sondern ihre Verfügbarkeit oder ein bestimmtes Produktionsergebnis.
Das klingt wie eine Erweiterung des Angebots. Strategisch kann es etwas ganz anderes sein: ein anderes Erlösmodell, eine andere Kundenbeziehung, andere Fähigkeiten und eine neue Verteilung der Risiken zwischen Hersteller und Kunde.
Und es gibt Wettbewerber, die genau das ernst nehmen, während man selbst noch die bessere Spindel baut. Die entscheidende Veränderung ist nicht, dass die Maschine digitaler wird. Sie ist, wofür der Kunde künftig bezahlt.
Hotels. Ein Hotel brauchte lange ein gutes Produkt und einen funktionierenden Vertrieb.
Dann veränderten die Buchungsplattformen, wie Gäste auswählen: der Preisvergleich wurde einfacher, Bewertungen entschieden, wer überhaupt in die engere Wahl kam, und ein Teil der Kontrolle über den Kundenzugang und des Erlöses wanderte zu den Plattformen.
Das Zimmer war dasselbe geblieben. Die Spielregeln, nach denen ein Gast findet, vergleicht und bucht, nicht.
Verlage. Verlage haben auf das Internet reagiert: Apps, E-Paper, Newsletter, Podcasts.
Gleichzeitig veränderte sich etwas Grundsätzlicheres, nämlich die Ökonomie dahinter. Stellen-, Immobilien- und Kleinanzeigen wanderten zu Spezialplattformen, die Werbung zu Google und Meta, und im Lesermarkt konkurriert jedes Angebot mit unzähligen anderen um Zeit und Zahlungsbereitschaft.
Aus einem Printgeschäft wurden mehrere digitale Märkte mit eigenen Spielregeln.
Drei Branchen, ein Muster: Ein Unternehmen kann weiter sehr gut sein in dem, was es tut, während sich die Voraussetzungen seines Erfolgs stetig verändern.
Die Verantwortlichen sehen die Veränderungen und reagieren - sie passen Produkte an, probieren neue Vertriebswege aus, drehen an den Kosten, digitalisieren Prozesse. Das mag alles richtig sein, aber es bleibt Reaktion. Das Unternehmen beantwortet nicht die Frage, wie es unter den neuen Bedingungen gewinnen will.
So kann man viel verändern und viel investieren und trotzdem keine stärkere Position bekommen. Denn Best Practices sind per Definition das, was alle anderen auch können. Sie halten einen im Rennen, aber einen Vorsprung geben sie nicht.
Besonders gern wird das Problem an Marketing und Vertrieb übertragen, denn die sind schließlich für Nachfrage zuständig. Das Unternehmen möchte zeigen, dass es verstanden hat, dass es sich ändert und es möchte moderner wirken. Also kommt eine neue Website - es gibt Abstimmungstermine, Angebote und Freigaben. Alle haben ein gutes Gefühl, denn es wird angepackt, und man hat die Dinge wieder im Griff. Dann geht die Seite live. Neue Kunden gibt es keine. Aber ganz sicher gibt es eine Rechnung von der Agentur.
Dass das so lange gutgeht, liegt auch daran, dass das Unternehmen in dieser Phase meist noch gutes Geld verdient. Der Druck wächst langsam. Kunden verhalten sich anders, neue Wettbewerber tauchen auf, aber die Ergebnisse stimmen noch.
Das Unternehmen wird weiterhin gut geführt, aber die Bedingungen, unter denen es bisher erfolgreich war, haben sich geändert.
Dann beginnt die Strategiearbeit - zuerst damit, den Markt und seine Veränderungen wirklich zu verstehen.
Und dann mit der eigentlichen unternehmerischen Leistung: aus diesen Erkenntnissen eine neue Vorstellung zu entwickeln, wie das Unternehmen künftig gewinnen kann.
Genau das haben Ford und später Sloan getan. Beide haben nicht einfach reagiert oder bestehende Produkte verbessert. Sie haben eine Möglichkeit erkannt, eine eigene Idee entwickelt, wie sie diese nutzen könnten, und ihr Unternehmen konsequent darauf ausgerichtet.
Dasselbe haben Verlage erlebt, die sich bewusst entschieden haben, neben Print ein zweites, digitales Geschäft aufzubauen. Das war keine Digitalisierung der Zeitung, sondern ein Umbau. Sie mussten lernen, Interessenten auf ihre Website zu holen und in zahlende Leser zu konvertieren, ein neues Vermarktungs- und Erlösmodell zu implementieren, eine große Contentplattform zu betreiben und die Redaktionsprozesse zu ändern. Die Entscheidung kam zuerst, die Fähigkeiten folgten ihr.
Das ist der anspruchsvollste Teil guter Strategiearbeit. Es geht darum, über das Bestehende hinauszudenken, neue Zusammenhänge zu sehen und daraus eine Idee zu formen, die zum Markt und zu den eigenen Stärken passt und zugleich etwas möglich macht, was bisher nicht ging.
Erst dann lässt sich entscheiden, was daraus folgt: Welche Leistungen müssen entstehen? Welche Fähigkeiten brauchen wir? Was muss sich in der Organisation ändern? Welche Investitionen sind nötig? Und was lassen wir künftig bleiben? Diese Entscheidungen müssen zusammenpassen.
Eine gute Strategie ist keine Sammlung von Maßnahmen, sondern eine gemeinsame Vorstellung davon, wie das Unternehmen gewinnen will, und die Handlungen, die das möglich machen.
Das Gute ist, dass jede Marktveränderung das Material liefert, aus dem sich eine neue Position bauen lässt.