Jörn Kelterer
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Transformation
Vom B2B-Verlag zum Softwareunternehmen.
Vom B2B-Verlag zum Softwareunternehmen.
Wie ein über 130 Jahre alter Verlag neu definierte, wie er in Zukunft gewinnen kann.
Wie ein über 130 Jahre alter Verlag neu definierte, wie er in Zukunft gewinnen kann.
Als ich 2019 begann, ein traditionsreiches Verlagshaus zu beraten, schien die Ausgangssituation zunächst vertraut. Der Verlag war seit mehr als 130 Jahren erfolgreich am Markt, mit einem Kerngeschäft, das auf der Veröffentlichung öffentlicher Ausschreibungen beruhte, in Form einer kostenpflichtigen Tageszeitung sowie einer inhaltlich identischen Online-Datenbank.
Der Verlag war nach wie vor profitabel, doch das Wachstum war zum Stillstand gekommen. Neue Abonnenten ließen sich kaum noch gewinnen, das Printprodukt verlor zunehmend an Bedeutung, und auch das digitale Geschäft blieb deutlich hinter den Erwartungen zurück. Wie viele Verlage schien sich das Unternehmen in der letzten Phase einer klassischen Cash Cow zu befinden: heute noch profitabel, morgen kleiner, irgendwann nicht mehr relevant.
Als ich 2019 begann, ein traditionsreiches Verlagshaus zu beraten, schien die Ausgangssituation zunächst vertraut. Der Verlag war seit mehr als 130 Jahren erfolgreich am Markt, mit einem Kerngeschäft, das auf der Veröffentlichung öffentlicher Ausschreibungen beruhte, in Form einer kostenpflichtigen Tageszeitung sowie einer inhaltlich identischen Online-Datenbank.
Der Verlag war nach wie vor profitabel, doch das Wachstum war zum Stillstand gekommen. Neue Abonnenten ließen sich kaum noch gewinnen, das Printprodukt verlor zunehmend an Bedeutung, und auch das digitale Geschäft blieb deutlich hinter den Erwartungen zurück. Wie viele Verlage schien sich das Unternehmen in der letzten Phase einer klassischen Cash Cow zu befinden: heute noch profitabel, morgen kleiner, irgendwann nicht mehr relevant.
Das falsche Problem
Das falsche Problem
Der Verlag hatte bereits begonnen, nach neuen Wachstumsfeldern zu suchen. Eine separate Website zur Leadgenerierung war aufgebaut worden, eine neue Fachzeitschrift eingeführt, und weitere Printkonzepte standen zur Diskussion. Allen Initiativen lag dieselbe Annahme zugrunde: Die Zukunft des Verlages würde durch neue Publikationen entstehen.
Die Ergebnisse zeichneten jedoch ein anderes Bild. Die Website generierte zwar Leads für die Online-Datenbank, jedoch kaum qualifizierte Interessenten, und die neue Zeitschrift fand kaum zahlende Abonnenten. Auch die Anzeigenumsätze trugen wenig zum Gesamtergebnis bei, während weitere Printprojekte zusätzliche Investitionen erfordert hätten, ohne einen klaren Weg zu nachhaltiger Profitabilität aufzuzeigen. Das Unternehmen arbeitete hart. Aber es löste das falsche Problem.
Der Verlag hatte bereits begonnen, nach neuen Wachstumsfeldern zu suchen. Eine separate Website zur Leadgenerierung war aufgebaut worden, eine neue Fachzeitschrift eingeführt, und weitere Printkonzepte standen zur Diskussion. Allen Initiativen lag dieselbe Annahme zugrunde: Die Zukunft des Verlages würde durch neue Publikationen entstehen.
Die Ergebnisse zeichneten jedoch ein anderes Bild. Die Website generierte zwar Leads für die Online-Datenbank, jedoch kaum qualifizierte Interessenten, und die neue Zeitschrift fand kaum zahlende Abonnenten. Auch die Anzeigenumsätze trugen wenig zum Gesamtergebnis bei, während weitere Printprojekte zusätzliche Investitionen erfordert hätten, ohne einen klaren Weg zu nachhaltiger Profitabilität aufzuzeigen. Das Unternehmen arbeitete hart. Aber es löste das falsche Problem.
Das verborgene Muster im Markt
Das verborgene Muster im Markt
Der Wendepunkt kam durch die Markt- und Zielgruppenanalyse - eine Erkenntnis, die für den Verlag alles verändern sollte. Die Nachfrage nach öffentlichen Ausschreibungen war keineswegs verschwunden; Unternehmen waren nach wie vor stark an öffentlichen Aufträgen interessiert und bereit dafür Geld zu bezahlen. Verändert hatte sich nicht das Bedürfnis, sondern das Verhalten.
Kunden wollten Ausschreibungen nicht länger über Zeitungen oder regionale Datenbanken recherchieren, sondern schneller und komfortabler passende Ausschreibungen finden. Vor allem aber wollten sie nicht mehr nur regionale Ausschreibungen sehen, sondern Zugriff auf sämtliche öffentlichen Ausschreibungen in Deutschland. Die eigentliche Kundenanforderung war nahezu dieselbe geblieben - doch die Erwartung an die Lösung hatte sich grundlegend verändert.
Der Wendepunkt kam durch die Markt- und Zielgruppenanalyse - eine Erkenntnis, die für den Verlag alles verändern sollte. Die Nachfrage nach öffentlichen Ausschreibungen war keineswegs verschwunden; Unternehmen waren nach wie vor stark an öffentlichen Aufträgen interessiert und bereit dafür Geld zu bezahlen. Verändert hatte sich nicht das Bedürfnis, sondern das Verhalten.
Kunden wollten Ausschreibungen nicht länger über Zeitungen oder regionale Datenbanken recherchieren, sondern schneller und komfortabler passende Ausschreibungen finden. Vor allem aber wollten sie nicht mehr nur regionale Ausschreibungen sehen, sondern Zugriff auf sämtliche öffentlichen Ausschreibungen in Deutschland. Die eigentliche Kundenanforderung war nahezu dieselbe geblieben - doch die Erwartung an die Lösung hatte sich grundlegend verändert.
Die eigentlichen Wettberber
Die eigentlichen Wettberber
Der Verlag glaubte, mit anderen Verlagen zu konkurrieren. Tatsächlich konkurrierte er längst mit Softwareunternehmen. Während traditionelle Verlage ihre Printprodukte optimierten oder regionale Datenbanken betrieben, hatten neue Marktteilnehmer über Jahre hinweg digitale Plattformen aufgebaut - teilweise mit einem Vorsprung von fast zwanzig Jahren.
Sie hatten verstanden, was die Verlagsbranche übersehen hatte: Kunden kauften keine Informationen mehr, sondern Geschwindigkeit, Komfort und bessere Entscheidungen. Damit stellte sich die strategische Frage völlig neu. Nicht mehr: „Wie schützen wir unser bestehendes Verlagsgeschäft?“ Sondern: „Wie werden wir zur besten Plattform für öffentliche Ausschreibungen?“
Der Verlag glaubte, mit anderen Verlagen zu konkurrieren. Tatsächlich konkurrierte er längst mit Softwareunternehmen. Während traditionelle Verlage ihre Printprodukte optimierten oder regionale Datenbanken betrieben, hatten neue Marktteilnehmer über Jahre hinweg digitale Plattformen aufgebaut - teilweise mit einem Vorsprung von fast zwanzig Jahren.
Sie hatten verstanden, was die Verlagsbranche übersehen hatte: Kunden kauften keine Informationen mehr, sondern Geschwindigkeit, Komfort und bessere Entscheidungen. Damit stellte sich die strategische Frage völlig neu. Nicht mehr: „Wie schützen wir unser bestehendes Verlagsgeschäft?“ Sondern: „Wie werden wir zur besten Plattform für öffentliche Ausschreibungen?“
Eine strategische Entscheidung
Eine strategische Entscheidung
Eine einfache Marktgrafik machte die Chance sichtbar: Im Wettbewerbsumfeld gab es eine Position, die kaum besetzt war - eine selektierbare Datenbank mit sämtlichen öffentlichen Ausschreibungen in Deutschland. Mit diesem Bild wurde die Zukunft plötzlich greifbar.
Der Verlag brachte bereits viele Voraussetzungen mit, um diese Chance zu nutzen: Er verfügte über tiefes Wissen über öffentliche Ausschreibungen, er kannte den Markt, er verstand seine Kunden, und er verfügte über ein etabliertes Abo-Geschäft. Hinzu kam, dass der geschäftsführende Gesellschafter Informatiker war. Entscheidend war jedoch etwas anderes - die neue Strategie verlangte nicht, dass der Verlag sich im Kern ändern musste. Sie machte vielmehr sichtbar, wie sich die vorhandenen Stärken in einer veränderten Welt neu entfalten konnten.
Während andere in der Grafik lediglich eine Marktposition sahen, erkannte der geschäftsführende Gesellschafter sofort, was gebaut werden musste: Crawler, OCR-Erkennung, eine neue Datenbank, Server-Infrastruktur und Software. Die Strategie war plötzlich keine abstrakte Idee mehr, sondern ein konkretes Zukunftsbild geworden.
Zum ersten Mal seit Jahren zeigten die Anforderungen des Marktes und die Stärken der Unternehmensführung in dieselbe Richtung. Die Aufgabe bestand nicht darin, ein anderes Unternehmen zu werden, sondern das Unternehmen zu entwickeln, wozu es aufgrund seiner Fähigkeiten bereits das Potenzial besaß: ein Technologieunternehmen.
Eine einfache Marktgrafik machte die Chance sichtbar: Im Wettbewerbsumfeld gab es eine Position, die kaum besetzt war - eine selektierbare Datenbank mit sämtlichen öffentlichen Ausschreibungen in Deutschland. Mit diesem Bild wurde die Zukunft plötzlich greifbar.
Der Verlag brachte bereits viele Voraussetzungen mit, um diese Chance zu nutzen: Er verfügte über tiefes Wissen über öffentliche Ausschreibungen, er kannte den Markt, er verstand seine Kunden, und er verfügte über ein etabliertes Abo-Geschäft. Hinzu kam, dass der geschäftsführende Gesellschafter Informatiker war. Entscheidend war jedoch etwas anderes - die neue Strategie verlangte nicht, dass der Verlag sich im Kern ändern musste. Sie machte vielmehr sichtbar, wie sich die vorhandenen Stärken in einer veränderten Welt neu entfalten konnten.
Während andere in der Grafik lediglich eine Marktposition sahen, erkannte der geschäftsführende Gesellschafter sofort, was gebaut werden musste: Crawler, OCR-Erkennung, eine neue Datenbank, Server-Infrastruktur und Software. Die Strategie war plötzlich keine abstrakte Idee mehr, sondern ein konkretes Zukunftsbild geworden.
Zum ersten Mal seit Jahren zeigten die Anforderungen des Marktes und die Stärken der Unternehmensführung in dieselbe Richtung. Die Aufgabe bestand nicht darin, ein anderes Unternehmen zu werden, sondern das Unternehmen zu entwickeln, wozu es aufgrund seiner Fähigkeiten bereits das Potenzial besaß: ein Technologieunternehmen.
Ein anderes Unternehmen bauen
Ein anderes Unternehmen bauen
Die Transformation bestand aus weit mehr als der Entwicklung eines neuen Produkts. Neue Kompetenzen mussten aufgebaut, neue Rollen geschaffen und neue Prozesse eingeführt werden. Das Unternehmen entwickelte Systeme, die täglich Ausschreibungen von Hunderten öffentlicher Quellen sammelten und verarbeiteten, während gleichzeitig eine neue Dateninfrastruktur entstand. Machine Learning kam zum Einsatz, um Tausende Ausschreibungstexte automatisiert aufzubereiten und durchsuchbar zu machen, und eine moderne digitale Plattform wurde entwickelt.
Vertrieb, Marketing und Kundenservice wurden konsequent auf ein softwarebasiertes Abo-Modell ausgerichtet. Ein Freemium-Modell und Product-Led-Growth reduzierten die Abhängigkeit von klassischen Vertriebsprozessen, während SEO, Tracking, Automatisierung und KI-gestützte Content-Produktion zu zentralen Fähigkeiten des Unternehmens wurden.
Gleichzeitig wurden Projekte ohne Zukunftsperspektive eingestellt und Ressourcen konsequent auf die neue strategische Richtung konzentriert. Mit der Klarheit über die Zukunft entstand eine neue Dynamik: Der geschäftsführende Gesellschafter wurde zu einer der treibenden Kräfte der Transformation. Er musste sich nicht länger an eine Zukunft anpassen, die andere definierten - er konnte sie selbst bauen. Schritt für Schritt hörte der Verlag auf, wie ein Verlag zu denken und begann, wie ein Softwareunternehmen zu handeln.
Die Transformation bestand aus weit mehr als der Entwicklung eines neuen Produkts. Neue Kompetenzen mussten aufgebaut, neue Rollen geschaffen und neue Prozesse eingeführt werden. Das Unternehmen entwickelte Systeme, die täglich Ausschreibungen von Hunderten öffentlicher Quellen sammelten und verarbeiteten, während gleichzeitig eine neue Dateninfrastruktur entstand. Machine Learning kam zum Einsatz, um Tausende Ausschreibungstexte automatisiert aufzubereiten und durchsuchbar zu machen, und eine moderne digitale Plattform wurde entwickelt.
Vertrieb, Marketing und Kundenservice wurden konsequent auf ein softwarebasiertes Abo-Modell ausgerichtet. Ein Freemium-Modell und Product-Led-Growth reduzierten die Abhängigkeit von klassischen Vertriebsprozessen, während SEO, Tracking, Automatisierung und KI-gestützte Content-Produktion zu zentralen Fähigkeiten des Unternehmens wurden.
Gleichzeitig wurden Projekte ohne Zukunftsperspektive eingestellt und Ressourcen konsequent auf die neue strategische Richtung konzentriert. Mit der Klarheit über die Zukunft entstand eine neue Dynamik: Der geschäftsführende Gesellschafter wurde zu einer der treibenden Kräfte der Transformation. Er musste sich nicht länger an eine Zukunft anpassen, die andere definierten - er konnte sie selbst bauen. Schritt für Schritt hörte der Verlag auf, wie ein Verlag zu denken und begann, wie ein Softwareunternehmen zu handeln.
Das Ergebnis
Das Ergebnis
Die abflachende Wachstumskurve konnte gestoppt werden, und das Unternehmen kehrte auf einen nachhaltigen Wachstumspfad zurück. Die Zahl der verfügbaren Ausschreibungen erhöhte sich um mehr als das Zwölffache, und neue Kunden konnten über die digitale Plattform profitabel gewonnen werden. Vor allem aber gewann das Unternehmen seine Zukunft zurück: Aus einer Entwicklung, die lange wie ein schleichender Niedergang wirkte, wurde wieder eine glaubwürdige Wachstumsperspektive.
Der geschäftsführende Gesellschafter brachte die Veränderung später auf einen einfachen Satz: „Wir haben uns von einer Behörde zu einem agilen Softwareunternehmen entwickelt.“ Kaum eine Aussage beschreibt die Transformation treffender.
Die abflachende Wachstumskurve konnte gestoppt werden, und das Unternehmen kehrte auf einen nachhaltigen Wachstumspfad zurück. Die Zahl der verfügbaren Ausschreibungen erhöhte sich um mehr als das Zwölffache, und neue Kunden konnten über die digitale Plattform profitabel gewonnen werden. Vor allem aber gewann das Unternehmen seine Zukunft zurück: Aus einer Entwicklung, die lange wie ein schleichender Niedergang wirkte, wurde wieder eine glaubwürdige Wachstumsperspektive.
Der geschäftsführende Gesellschafter brachte die Veränderung später auf einen einfachen Satz: „Wir haben uns von einer Behörde zu einem agilen Softwareunternehmen entwickelt.“ Kaum eine Aussage beschreibt die Transformation treffender.
Das Muster
Das Muster
Viele Unternehmen glauben, ihr Markt sei das Problem. Dabei verändert sich oft nicht die Nachfrage, sondern die Art, wie Kunden ihre Ziele erreichen. Die eigentliche Herausforderung besteht deshalb nicht darin, sich im Kern zu verändern, sondern herauszufinden, welche einzigartige Stärke bereits im Unternehmen vorhanden ist - und wie sie in einer veränderten Welt wieder relevant wird.
Wenn Marktveränderung, Unternehmensstärken und die Menschen, die das Unternehmen führen, zusammenpassen, entsteht etwas Entscheidendes: eine Zukunft, die nicht nur wirtschaftlich sinnvoll ist, sondern eine Zukunft, die Menschen verstehen, gestalten und mit Überzeugung aufbauen wollen. Erst dann wird Transformation zu mehr als einem Strategieprojekt. Sie wird zu einer Bewegung.
Viele Unternehmen glauben, ihr Markt sei das Problem. Dabei verändert sich oft nicht die Nachfrage, sondern die Art, wie Kunden ihre Ziele erreichen. Die eigentliche Herausforderung besteht deshalb nicht darin, sich im Kern zu verändern, sondern herauszufinden, welche einzigartige Stärke bereits im Unternehmen vorhanden ist - und wie sie in einer veränderten Welt wieder relevant wird.
Wenn Marktveränderung, Unternehmensstärken und die Menschen, die das Unternehmen führen, zusammenpassen, entsteht etwas Entscheidendes: eine Zukunft, die nicht nur wirtschaftlich sinnvoll ist, sondern eine Zukunft, die Menschen verstehen, gestalten und mit Überzeugung aufbauen wollen. Erst dann wird Transformation zu mehr als einem Strategieprojekt. Sie wird zu einer Bewegung.