Transformation
Wie aus einer Idee für bessere Hotels eine starke Hotelmarke wurde.
Wie aus einer Idee für bessere Hotels eine starke Hotelmarke wurde.
Aus Kundenverständnis, eigenen Stärken und Wettbewerb entstand die Positionierung für eine eigenständige Hotelmarke.
Aus Kundenverständnis, eigenen Stärken und Wettbewerb entstand die Positionierung für eine eigenständige Hotelmarke.
Drei Gründer, alle Mitte zwanzig, hatten eine klare Geschäftsidee. Sie wollten inhabergeführte Hotels in guten Lagen übernehmen und mit einem neuen Konzept wirtschaftlicher betreiben. Technologie spielte dabei eine zentrale Rolle. Unter anderem sollte sie die klassische Rezeption ersetzen und damit einen Betrieb mit deutlich geringeren Personalkosten ermöglichen.
Gleichzeitig hatten die drei früh verstanden, dass sie nicht einfach Hotels kaufen und technologisch modernisieren wollten. Sie wollten eine eigenständige Hotelmarke aufbauen. Eine Marke, die für Gäste attraktiv ist, Investoren überzeugt und unter der sich später weitere Hotels zusammenführen lassen.
Eine Vorstellung davon, wie sich diese Marke anfühlen sollte, hatten sie bereits. Der Name und die gewählte Typografie vermittelten Nahbarkeit, Unkompliziertheit und Wärme.
Was noch fehlte, war die Klarheit darüber, wofür die Marke eigentlich stehen sollte - und welche Position sie im Markt gewinnen konnte.
Drei Gründer, alle Mitte zwanzig, hatten eine klare Geschäftsidee. Sie wollten inhabergeführte Hotels in guten Lagen übernehmen und mit einem neuen Konzept wirtschaftlicher betreiben. Technologie spielte dabei eine zentrale Rolle. Unter anderem sollte sie die klassische Rezeption ersetzen und damit einen Betrieb mit deutlich geringeren Personalkosten ermöglichen.
Gleichzeitig hatten die drei früh verstanden, dass sie nicht einfach Hotels kaufen und technologisch modernisieren wollten. Sie wollten eine eigenständige Hotelmarke aufbauen. Eine Marke, die für Gäste attraktiv ist, Investoren überzeugt und unter der sich später weitere Hotels zusammenführen lassen.
Eine Vorstellung davon, wie sich diese Marke anfühlen sollte, hatten sie bereits. Der Name und die gewählte Typografie vermittelten Nahbarkeit, Unkompliziertheit und Wärme.
Was noch fehlte, war die Klarheit darüber, wofür die Marke eigentlich stehen sollte - und welche Position sie im Markt gewinnen konnte.
Verstehen, bevor man positioniert
Verstehen, bevor man positioniert
Bevor wir über die Marke sprachen, mussten wir den Markt und die Menschen verstehen, für die sie entstehen sollte.
Dafür haben wir uns in einem zweitägigen Workshop intensiv mit fünf Perspektiven beschäftigt: Trends, Consumer Insights, Target Groups, Core Benefits & Competencies und den wichtigsten Wettbewerbern.
Zur Vorbereitung hatten die drei Gründer unterschiedliche Themen übernommen. Sie beschäftigten sich mit gesellschaftlichen Entwicklungen, spezifischen Reisetrends, Zielgruppen und Veränderungen im Verhalten von Reisenden und brachten ihre Erkenntnisse mit in den Workshop.
Das hatte einen wichtigen Effekt: Wir mussten uns das Wissen nicht erst gemeinsam erarbeiten. Jeder hatte sich bereits intensiv mit seinem Thema beschäftigt. Im Workshop konnten wir die unterschiedlichen Erkenntnisse zusammenführen und sehr schnell in die Tiefe gehen.
Bevor wir über die Marke sprachen, mussten wir den Markt und die Menschen verstehen, für die sie entstehen sollte.
Dafür haben wir uns in einem zweitägigen Workshop intensiv mit fünf Perspektiven beschäftigt: Trends, Consumer Insights, Target Groups, Core Benefits & Competencies und den wichtigsten Wettbewerbern.
Zur Vorbereitung hatten die drei Gründer unterschiedliche Themen übernommen. Sie beschäftigten sich mit gesellschaftlichen Entwicklungen, spezifischen Reisetrends, Zielgruppen und Veränderungen im Verhalten von Reisenden und brachten ihre Erkenntnisse mit in den Workshop.
Das hatte einen wichtigen Effekt: Wir mussten uns das Wissen nicht erst gemeinsam erarbeiten. Jeder hatte sich bereits intensiv mit seinem Thema beschäftigt. Im Workshop konnten wir die unterschiedlichen Erkenntnisse zusammenführen und sehr schnell in die Tiefe gehen.
Was verändert das Reisen?
Was verändert das Reisen?
Zunächst haben wir uns angesehen, welche Entwicklungen die Erwartungen von Menschen verändern.
Dabei ging es sowohl um allgemeine gesellschaftliche und technologische Trends als auch um spezifische Entwicklungen innerhalb der Reisewelt. Denn eine Hotelmarke, die in Zukunft erfolgreich sein will, darf nicht nur darauf schauen, wie Menschen heute reisen. Sie muss verstehen, wie sich ihre Erwartungen verändern.
Darauf aufbauend haben wir Consumer Insights und unterschiedliche Reisetypen untersucht. Wer reist wie? Was ist diesen Menschen wichtig? Was erwarten sie von einem Hotel? Und was steckt hinter diesen Erwartungen?
So entstand ein deutlich genaueres Bild davon, welche unterschiedlichen Bedürfnisse ein Hotel eigentlich erfüllen kann - und welche davon für das Konzept der Gründer besonders interessant waren.
Zunächst haben wir uns angesehen, welche Entwicklungen die Erwartungen von Menschen verändern.
Dabei ging es sowohl um allgemeine gesellschaftliche und technologische Trends als auch um spezifische Entwicklungen innerhalb der Reisewelt. Denn eine Hotelmarke, die in Zukunft erfolgreich sein will, darf nicht nur darauf schauen, wie Menschen heute reisen. Sie muss verstehen, wie sich ihre Erwartungen verändern.
Darauf aufbauend haben wir Consumer Insights und unterschiedliche Reisetypen untersucht. Wer reist wie? Was ist diesen Menschen wichtig? Was erwarten sie von einem Hotel? Und was steckt hinter diesen Erwartungen?
So entstand ein deutlich genaueres Bild davon, welche unterschiedlichen Bedürfnisse ein Hotel eigentlich erfüllen kann - und welche davon für das Konzept der Gründer besonders interessant waren.
Was können wir besser als andere - und was können wir nicht?
Was können wir besser als andere - und was können wir nicht?
Im nächsten Schritt ging es um die Gründer und ihr Konzept.
Welche Core Benefits können ihre Hotels bieten? Welche Kompetenzen bringen die Gründer mit? Welche Hotels wollen sie überhaupt erwerben? Was verbindet diese Häuser? Welche Rolle spielen Lage, Technologie, Ausstattung und Design?
Dabei wurde immer deutlicher, dass die drei bereits ein sehr klares Gespür dafür hatten, was sie schaffen wollten. Sie konnten es nur noch nicht präzise benennen.
Das Hotel sollte nicht zum eigentlichen Reiseziel werden. Es sollte den Gästen ermöglichen, möglichst unkompliziert in einer Stadt anzukommen und dort zu leben.
Technologie spielte dabei eine entscheidende Rolle. Von der Buchung bis zum Check-in sollte die Customer Journey möglichst nahtlos funktionieren. Keine unnötigen administrativen Schritte. Keine klassische Rezeption, an der man zunächst einmal zum „Hotelgast“ wird.
Im nächsten Schritt ging es um die Gründer und ihr Konzept.
Welche Core Benefits können ihre Hotels bieten? Welche Kompetenzen bringen die Gründer mit? Welche Hotels wollen sie überhaupt erwerben? Was verbindet diese Häuser? Welche Rolle spielen Lage, Technologie, Ausstattung und Design?
Dabei wurde immer deutlicher, dass die drei bereits ein sehr klares Gespür dafür hatten, was sie schaffen wollten. Sie konnten es nur noch nicht präzise benennen.
Das Hotel sollte nicht zum eigentlichen Reiseziel werden. Es sollte den Gästen ermöglichen, möglichst unkompliziert in einer Stadt anzukommen und dort zu leben.
Technologie spielte dabei eine entscheidende Rolle. Von der Buchung bis zum Check-in sollte die Customer Journey möglichst nahtlos funktionieren. Keine unnötigen administrativen Schritte. Keine klassische Rezeption, an der man zunächst einmal zum „Hotelgast“ wird.
Wo ist im Markt noch Platz?
Wo ist im Markt noch Platz?
Jetzt konnten wir uns die relevanten Wettbewerber ansehen.
Wir hatten verstanden, welche Reisetypen es gibt und welche Motive und Bedürfnisse sie unterscheiden. Also haben wir analysiert, welche Wettbewerber welche dieser Bedürfnisse bereits bedienen und welche Position sie damit im Markt einnehmen.
Dadurch wurde sichtbar, welche Felder bereits besetzt waren. Und vor allem: wo noch eine relevante Position frei war. Genau dort mussten wir hin.
Aber eine freie Position allein reicht nicht. Sie musste zu den Bedürfnissen einer relevanten Zielgruppe passen. Und sie musste zu dem passen, was die Gründer mit ihren Hotels, ihrer Technologie, ihrem Design und ihren Kompetenzen tatsächlich leisten konnten.
In dieser Schnittmenge lag die Winning Position.
Jetzt konnten wir uns die relevanten Wettbewerber ansehen.
Wir hatten verstanden, welche Reisetypen es gibt und welche Motive und Bedürfnisse sie unterscheiden. Also haben wir analysiert, welche Wettbewerber welche dieser Bedürfnisse bereits bedienen und welche Position sie damit im Markt einnehmen.
Dadurch wurde sichtbar, welche Felder bereits besetzt waren. Und vor allem: wo noch eine relevante Position frei war. Genau dort mussten wir hin.
Aber eine freie Position allein reicht nicht. Sie musste zu den Bedürfnissen einer relevanten Zielgruppe passen. Und sie musste zu dem passen, was die Gründer mit ihren Hotels, ihrer Technologie, ihrem Design und ihren Kompetenzen tatsächlich leisten konnten.
In dieser Schnittmenge lag die Winning Position.
Seamless Transition
Seamless Transition
Aus dieser Arbeit entstand die Positionierung „Seamless Transition“.
Sie funktionierte auf zwei Ebenen. Zum einen beschrieb sie die Customer Journey. Von der digitalen Buchung bis zum digitalen Check-in sollte der Aufenthalt möglichst einfach und reibungslos funktionieren.
Zum anderen beschrieb sie aber etwas viel Wichtigeres: den Übergang vom Hotel in die Stadt. Die Hotels sollten zentral liegen. Der Gast sollte nicht erst an einer Rezeption ankommen, Formalitäten erledigen und damit in die klassische Rolle eines Hotelgastes schlüpfen.
Er sollte möglichst unmittelbar Teil der Stadt werden. Nicht Hotelgast. Sondern Stadtbewohner auf Zeit. Das Hotel wurde damit weniger zum Aufenthaltsort als zum Ausgangspunkt für das eigentliche Erlebnis.
Aus dieser Arbeit entstand die Positionierung „Seamless Transition“.
Sie funktionierte auf zwei Ebenen. Zum einen beschrieb sie die Customer Journey. Von der digitalen Buchung bis zum digitalen Check-in sollte der Aufenthalt möglichst einfach und reibungslos funktionieren.
Zum anderen beschrieb sie aber etwas viel Wichtigeres: den Übergang vom Hotel in die Stadt. Die Hotels sollten zentral liegen. Der Gast sollte nicht erst an einer Rezeption ankommen, Formalitäten erledigen und damit in die klassische Rolle eines Hotelgastes schlüpfen.
Er sollte möglichst unmittelbar Teil der Stadt werden. Nicht Hotelgast. Sondern Stadtbewohner auf Zeit. Das Hotel wurde damit weniger zum Aufenthaltsort als zum Ausgangspunkt für das eigentliche Erlebnis.
Aus der Position eine Marke entwickeln
Aus der Position eine Marke entwickeln
Mit der Positionierung war die strategische Grundlage geschaffen. Jetzt konnten wir daraus die eigentliche Marke entwickeln. Wir formulierten die Brand Story, definierten Core Values und Brand Purpose und beschrieben die Brand Personality.
Plötzlich ergaben die einzelnen Elemente ein gemeinsames Bild. Ich erinnere mich noch gut an den Moment, in dem ich den drei Gründern nach den Workshops die Positionierung und die daraus entwickelte Brand Story vorgestellt habe. “Du hast genau das formuliert, was wir gespürt haben.”
Nicht, weil ihnen jemand von außen eine Marke übergestülpt hatte. Sondern weil wir etwas sichtbar und benennbar gemacht hatten, das in ihrer Idee von Anfang an angelegt war - und gleichzeitig überprüft hatten, dass genau dafür im Markt eine attraktive Position existierte.
Sobald alle dieselbe Richtung vor Augen hatten, wurde die Umsetzung deutlich einfacher. Ich führte die OKR-Methode ein und coachte die Bereichs- und Abteilungsleiter dabei, die Vision in konkrete Ziele und messbare Ergebnisse zu übersetzen. Auch hier gab es zunächst Widerstand - ein Abteilungsleiter lehnte die Methode anfangs ab.
Als er jedoch erlebte, welche Klarheit, Fokussierung und Energie sie in seinem Team freisetzte, sagte er später zu mir: „Ich kann mir heute gar nicht mehr vorstellen, wie wir jemals ohne OKRs gearbeitet haben.”
Die Vision war damit nicht länger nur ein Dokument. Sie war Teil des täglichen Handelns geworden. Die Teams diskutierten nicht mehr darüber, ob Veränderung notwendig war. Sondern arbeiteten aktiv an der Umsetzung der Vision.
Das Ergebnis
Das Ergebnis
Aus einzelnen Hotels entstand eine eigenständige Hotelmarke mit einer klaren Positionierung, einem wiedererkennbaren Konzept und einer gemeinsamen Idee, unter der sich weitere Häuser entwickeln ließen.
Einige Jahre später verkauften die drei Gründer das Unternehmen. Und spätestens dort zeigte sich der wirtschaftliche Wert der Markenarbeit sehr konkret: Sie verkauften nicht einfach Hotels. Sie verkauften eine Hotelmarke.
Die frühe Entscheidung, Positionierung und Marke als Teil des Geschäftsmodells zu verstehen, hatte sich damit auch finanziell ausgezahlt.
Aus einzelnen Hotels entstand eine eigenständige Hotelmarke mit einer klaren Positionierung, einem wiedererkennbaren Konzept und einer gemeinsamen Idee, unter der sich weitere Häuser entwickeln ließen.
Einige Jahre später verkauften die drei Gründer das Unternehmen. Und spätestens dort zeigte sich der wirtschaftliche Wert der Markenarbeit sehr konkret: Sie verkauften nicht einfach Hotels. Sie verkauften eine Hotelmarke.
Die frühe Entscheidung, Positionierung und Marke als Teil des Geschäftsmodells zu verstehen, hatte sich damit auch finanziell ausgezahlt.
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