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Transformation
Von vielen Meinungen zu einer gemeinsamen Zukunft.
Von vielen Meinungen zu einer gemeinsamen Zukunft.
Wie ein Medienunternehmen mit knapp 1.000 Mitarbeitenden die Energie für seine Transformation fand.
Wie ein Medienunternehmen mit knapp 1.000 Mitarbeitenden die Energie für seine Transformation fand.
2021 wurde ich von einem der größten regionalen Medienhäuser Süddeutschlands beauftragt. Die Unternehmensgruppe beschäftigte knapp 1.000 Mitarbeitende und war seit Jahrzehnten die führende Tageszeitung der Region. Die Marke genoss großes Vertrauen, der Journalismus war hoch angesehen, und das Unternehmen war nach wie vor profitabel. Anders als bei vielen Tageszeitungen in Europa war der Rückgang der Auflage noch nicht dramatisch.
Genau das war die eigentliche Herausforderung. Denn solange ein Unternehmen noch erfolgreich ist, entsteht selten das notwendige Gefühl von Dringlichkeit. Allen war klar, dass sich der Markt verändert. Doch wie die Zukunft aussehen sollte, darüber gingen die Meinungen weit auseinander.
Der neu eingesetzte Geschäftsführer hatte den Auftrag, das Unternehmen in die Zukunft zu führen. Seine erste Idee war naheliegend: eine Vision entwickeln, einen Workshop durchführen, die Zukunft definieren und sie anschließend im Unternehmen kommunizieren.
Auf den ersten Blick klang das sinnvoll. In der Praxis wäre es jedoch kaum erfolgreich gewesen, denn das Unternehmen war zu groß, zu komplex und verfügte über zu viel Erfahrung. Jeder Unternehmensbereich hatte bereits eine eigene Vorstellung davon, wie die Zukunft aussehen sollte. Die meisten Führungskräfte waren überzeugt, die richtige Antwort bereits zu kennen.
Es fehlte nicht an Kompetenz. Es fehlte an einem gemeinsamen Bild. Das Unternehmen litt nicht unter einem Mangel an Ideen, sondern unter zu vielen unterschiedlichen Vorstellungen davon, wie die Zukunft aussehen sollte. Und ohne ein gemeinsames Zukunftsbild gab es kein Momentum, keine Energie, keine Bewegung.
2021 wurde ich von einem der größten regionalen Medienhäuser Süddeutschlands beauftragt. Die Unternehmensgruppe beschäftigte knapp 1.000 Mitarbeitende und war seit Jahrzehnten die führende Tageszeitung der Region. Die Marke genoss großes Vertrauen, der Journalismus war hoch angesehen, und das Unternehmen war nach wie vor profitabel. Anders als bei vielen Tageszeitungen in Europa war der Rückgang der Auflage noch nicht dramatisch.
Genau das war die eigentliche Herausforderung. Denn solange ein Unternehmen noch erfolgreich ist, entsteht selten das notwendige Gefühl von Dringlichkeit. Allen war klar, dass sich der Markt verändert. Doch wie die Zukunft aussehen sollte, darüber gingen die Meinungen weit auseinander.
Der neu eingesetzte Geschäftsführer hatte den Auftrag, das Unternehmen in die Zukunft zu führen. Seine erste Idee war naheliegend: eine Vision entwickeln, einen Workshop durchführen, die Zukunft definieren und sie anschließend im Unternehmen kommunizieren.
Auf den ersten Blick klang das sinnvoll. In der Praxis wäre es jedoch kaum erfolgreich gewesen, denn das Unternehmen war zu groß, zu komplex und verfügte über zu viel Erfahrung. Jeder Unternehmensbereich hatte bereits eine eigene Vorstellung davon, wie die Zukunft aussehen sollte. Die meisten Führungskräfte waren überzeugt, die richtige Antwort bereits zu kennen.
Es fehlte nicht an Kompetenz. Es fehlte an einem gemeinsamen Bild. Das Unternehmen litt nicht unter einem Mangel an Ideen, sondern unter zu vielen unterschiedlichen Vorstellungen davon, wie die Zukunft aussehen sollte. Und ohne ein gemeinsames Zukunftsbild gab es kein Momentum, keine Energie, keine Bewegung.
Die eigentliche Herausforderung war nicht Strategie
Die eigentliche Herausforderung war nicht Strategie
Die meisten Transformationsprojekte scheitern aus einem einfachen Grund: Menschen sollen eine Zukunft umsetzen, an die sie nicht glauben - geschweige denn, dass sie die Notwendigkeit für Veränderung überhaupt sehen. Der ursprüngliche Plan des Geschäftsführers hätte wahrscheinlich ein überzeugendes Visionsdokument hervorgebracht. Was er jedoch nicht geschaffen hätte, wäre echtes Commitment gewesen. Und genau dieses Commitment verwandelt Strategie in konkretes Handeln. Deshalb schlug ich einen anderen Weg vor.
Anstatt eine Vision für das Unternehmen zu entwickeln, sollten wir sie gemeinsam mit dem Unternehmen entwickeln. Wir identifizierten die wichtigsten Stakeholder aus allen Bereichen - Bereichsleiter, Abteilungsleiter und Menschen mit Einfluss, deren Unterstützung darüber entscheiden würde, ob die Transformation gelingt oder scheitert. Darunter auch einige der größten Skeptiker des Unternehmens.
Die meisten Transformationsprojekte scheitern aus einem einfachen Grund: Menschen sollen eine Zukunft umsetzen, an die sie nicht glauben - geschweige denn, dass sie die Notwendigkeit für Veränderung überhaupt sehen. Der ursprüngliche Plan des Geschäftsführers hätte wahrscheinlich ein überzeugendes Visionsdokument hervorgebracht. Was er jedoch nicht geschaffen hätte, wäre echtes Commitment gewesen. Und genau dieses Commitment verwandelt Strategie in konkretes Handeln. Deshalb schlug ich einen anderen Weg vor.
Anstatt eine Vision für das Unternehmen zu entwickeln, sollten wir sie gemeinsam mit dem Unternehmen entwickeln. Wir identifizierten die wichtigsten Stakeholder aus allen Bereichen - Bereichsleiter, Abteilungsleiter und Menschen mit Einfluss, deren Unterstützung darüber entscheiden würde, ob die Transformation gelingt oder scheitert. Darunter auch einige der größten Skeptiker des Unternehmens.
Ein gemeinsames Verständnis schaffen
Ein gemeinsames Verständnis schaffen
Bevor wir über die Zukunft sprechen konnten, mussten wir zunächst ein gemeinsames Verständnis dafür entwickeln, was sich überhaupt veränderte. Deshalb begannen wir mit einer ungewöhnlichen Übung: Ich entwickelte eine Ausgabe der Tageszeitung aus der Zukunft - keine Zeitung über aktuelle Ereignisse, sondern eine Zeitung, die zeigte, wie das Unternehmen fünf Jahre später aussehen könnte.
Sie bildete den Ausgangspunkt für mehrere Workshop-Tage. Die Teilnehmenden arbeiteten in kleinen Gruppen und beschäftigten sich mit dem veränderten Mediennutzungsverhalten, mit digitalen Geschäftsmodellen, mit neuen Werbemärkten und mit dem Einfluss von Plattformen wie Google, Instagram und Facebook. Sie diskutierten, wie jüngere Generationen Nachrichten konsumieren, und wie sich Medienhäuser weltweit an diese Veränderungen anpassen.
Jede Gruppe stellte ihre Erkenntnisse anschließend vor. Annahmen wurden hinterfragt, Perspektiven diskutiert, Fragen offen besprochen. Niemand bekam recht. Aber langsam entstand etwas Neues: Die Teilnehmenden hörten auf, ihre jeweiligen Bereiche zu verteidigen, und begannen stattdessen, gemeinsam über die Zukunft des gesamten Unternehmens nachzudenken. Zum ersten Mal entstand ein gemeinsames Bild.
Bevor wir über die Zukunft sprechen konnten, mussten wir zunächst ein gemeinsames Verständnis dafür entwickeln, was sich überhaupt veränderte. Deshalb begannen wir mit einer ungewöhnlichen Übung: Ich entwickelte eine Ausgabe der Tageszeitung aus der Zukunft - keine Zeitung über aktuelle Ereignisse, sondern eine Zeitung, die zeigte, wie das Unternehmen fünf Jahre später aussehen könnte.
Sie bildete den Ausgangspunkt für mehrere Workshop-Tage. Die Teilnehmenden arbeiteten in kleinen Gruppen und beschäftigten sich mit dem veränderten Mediennutzungsverhalten, mit digitalen Geschäftsmodellen, mit neuen Werbemärkten und mit dem Einfluss von Plattformen wie Google, Instagram und Facebook. Sie diskutierten, wie jüngere Generationen Nachrichten konsumieren, und wie sich Medienhäuser weltweit an diese Veränderungen anpassen.
Jede Gruppe stellte ihre Erkenntnisse anschließend vor. Annahmen wurden hinterfragt, Perspektiven diskutiert, Fragen offen besprochen. Niemand bekam recht. Aber langsam entstand etwas Neues: Die Teilnehmenden hörten auf, ihre jeweiligen Bereiche zu verteidigen, und begannen stattdessen, gemeinsam über die Zukunft des gesamten Unternehmens nachzudenken. Zum ersten Mal entstand ein gemeinsames Bild.
Was bleiben sollte und was sich ändern musste
Was bleiben sollte und was sich ändern musste
Die entstehende Vision hatte nicht das Ziel, eine Tageszeitung zu bewahren. Ihr Ziel war es, die besonderen Stärken des Unternehmens in eine neue Zeit zu übertragen und den Erfolg für die nächsten Jahrzehnte auszubauen. Der Auftrag des Unternehmens blieb derselbe: informieren, erklären, einordnen und Orientierung geben. Doch wie dieser Auftrag erfüllt wurde, sollte sich grundlegend ändern - über die Formate, Kanäle und Nutzungserlebnisse, die zukünftige Generationen bevorzugen.
Das Unternehmen sollte lernen, wie junge Zielgruppen Medien nutzen, welche Themen sie bewegen und welche Formate Aufmerksamkeit schaffen. Es sollte lernen, wie digitale Abonnementmodelle funktionieren, und wie sich direkte Beziehungen zu den eigenen Nutzern aufbauen lassen, anstatt von Plattformen aus den USA abhängig zu sein.
Im Mittelpunkt der Vision stand eine einfache Erkenntnis: Der zukünftige Wettbewerbsvorteil würde nicht aus Technologie entstehen. Sondern aus der tiefen Verbindung zur Region - aus dem Verständnis für die Menschen, ihre Werte, ihre Kultur und der Fähigkeit, Gemeinschaft zu schaffen. Die Vision zeigte, wie genau diese Stärken erfolgreich in die digitale Welt übertragen werden konnten.
Die entstehende Vision hatte nicht das Ziel, eine Tageszeitung zu bewahren. Ihr Ziel war es, die besonderen Stärken des Unternehmens in eine neue Zeit zu übertragen und den Erfolg für die nächsten Jahrzehnte auszubauen. Der Auftrag des Unternehmens blieb derselbe: informieren, erklären, einordnen und Orientierung geben. Doch wie dieser Auftrag erfüllt wurde, sollte sich grundlegend ändern - über die Formate, Kanäle und Nutzungserlebnisse, die zukünftige Generationen bevorzugen.
Das Unternehmen sollte lernen, wie junge Zielgruppen Medien nutzen, welche Themen sie bewegen und welche Formate Aufmerksamkeit schaffen. Es sollte lernen, wie digitale Abonnementmodelle funktionieren, und wie sich direkte Beziehungen zu den eigenen Nutzern aufbauen lassen, anstatt von Plattformen aus den USA abhängig zu sein.
Im Mittelpunkt der Vision stand eine einfache Erkenntnis: Der zukünftige Wettbewerbsvorteil würde nicht aus Technologie entstehen. Sondern aus der tiefen Verbindung zur Region - aus dem Verständnis für die Menschen, ihre Werte, ihre Kultur und der Fähigkeit, Gemeinschaft zu schaffen. Die Vision zeigte, wie genau diese Stärken erfolgreich in die digitale Welt übertragen werden konnten.
Vom Skeptiker zum Unterstützer
Vom Skeptiker zum Unterstützer
Eine Situation ist mir besonders in Erinnerung geblieben. Vor Beginn des Projekts hatte der Geschäftsführer den Chefredakteur zu einem klärenden Gespräch eingeladen. Er war eine der wichtigsten Stakeholder des Unternehmens und weit über das Unternehmen hinaus in der Region respektiert - und er stellte den Nutzen des Projekts offen infrage.
Er bezweifelte, dass für die Entwicklung einer Vision ein externer Berater notwendig sei. Seine Bedenken waren nachvollziehbar: Niemand kannte den Verlag, die Region und die Menschen besser als er. Niemand kannte die Veränderungen in der Verlagswelt genauer. Doch je intensiver er den Prozess erlebte, desto stärker veränderte sich seine Sichtweise.
Er erkannte, dass es nicht darum ging, dem Unternehmen eine externe Strategie überzustülpen. Sondern gemeinsam eine Zukunft zu entwickeln. Am Ende des Projekts gehörte er zu den größten Unterstützern der Vision und der Transformation - denn es war ein Bild des zukünftigen Unternehmens entstanden, das ihn begeisterte und über seine bisherige Vorstellung hinausging.
Eine Situation ist mir besonders in Erinnerung geblieben. Vor Beginn des Projekts hatte der Geschäftsführer den Chefredakteur zu einem klärenden Gespräch eingeladen. Er war eine der wichtigsten Stakeholder des Unternehmens und weit über das Unternehmen hinaus in der Region respektiert - und er stellte den Nutzen des Projekts offen infrage.
Er bezweifelte, dass für die Entwicklung einer Vision ein externer Berater notwendig sei. Seine Bedenken waren nachvollziehbar: Niemand kannte den Verlag, die Region und die Menschen besser als er. Niemand kannte die Veränderungen in der Verlagswelt genauer. Doch je intensiver er den Prozess erlebte, desto stärker veränderte sich seine Sichtweise.
Er erkannte, dass es nicht darum ging, dem Unternehmen eine externe Strategie überzustülpen. Sondern gemeinsam eine Zukunft zu entwickeln. Am Ende des Projekts gehörte er zu den größten Unterstützern der Vision und der Transformation - denn es war ein Bild des zukünftigen Unternehmens entstanden, das ihn begeisterte und über seine bisherige Vorstellung hinausging.
Aus einer Vision wird eine Bewegung
Aus einer Vision wird eine Bewegung
Mit der Entwicklung der Vision begann die eigentliche Arbeit erst. Nun musste sie in der gesamten Unternehmensgruppe verankert werden. Es fanden Townhall-Meetings statt, und ein Transformationsteam wurde gegründet, dessen Mitglieder zu Botschaftern der Veränderung wurden. Da sie selbst an der Entwicklung der Vision beteiligt gewesen waren, konnten sie Fragen beantworten, Zusammenhänge erklären und Vertrauen schaffen.
Auch die Bereichs- und Abteilungsleiter stellten die Vision ihren Teams vor. Die Mitarbeitenden konnten Fragen stellen, Annahmen hinterfragen und verstehen, warum Veränderungen notwendig waren. Die Teilnahme war freiwillig. Das Interesse war außergewöhnlich groß. Ein Redaktionsmeeting, das normalerweise nur von einem kleinen Teil der Redaktion besucht wurde, war plötzlich nahezu vollständig besetzt. Die Menschen wollten verstehen, wohin sich das Unternehmen entwickeln soll - und zum ersten Mal hatten viele das Gefühl, diese Zukunft mitgestalten zu können.
Mit der Entwicklung der Vision begann die eigentliche Arbeit erst. Nun musste sie in der gesamten Unternehmensgruppe verankert werden. Es fanden Townhall-Meetings statt, und ein Transformationsteam wurde gegründet, dessen Mitglieder zu Botschaftern der Veränderung wurden. Da sie selbst an der Entwicklung der Vision beteiligt gewesen waren, konnten sie Fragen beantworten, Zusammenhänge erklären und Vertrauen schaffen.
Auch die Bereichs- und Abteilungsleiter stellten die Vision ihren Teams vor. Die Mitarbeitenden konnten Fragen stellen, Annahmen hinterfragen und verstehen, warum Veränderungen notwendig waren. Die Teilnahme war freiwillig. Das Interesse war außergewöhnlich groß. Ein Redaktionsmeeting, das normalerweise nur von einem kleinen Teil der Redaktion besucht wurde, war plötzlich nahezu vollständig besetzt. Die Menschen wollten verstehen, wohin sich das Unternehmen entwickeln soll - und zum ersten Mal hatten viele das Gefühl, diese Zukunft mitgestalten zu können.
Von der Vision zur Umsetzung
Von der Vision zur Umsetzung
Sobald alle dieselbe Richtung vor Augen hatten, wurde die Umsetzung deutlich einfacher. Ich führte die OKR-Methode ein und coachte die Bereichs- und Abteilungsleiter dabei, die Vision in konkrete Ziele und messbare Ergebnisse zu übersetzen. Auch hier gab es zunächst Widerstand - ein Abteilungsleiter lehnte die Methode anfangs ab.
Als er jedoch erlebte, welche Klarheit, Fokussierung und Energie sie in seinem Team freisetzte, sagte er später zu mir: „Ich kann mir heute gar nicht mehr vorstellen, wie wir jemals ohne OKRs gearbeitet haben."
Die Vision war damit nicht länger nur ein Dokument. Sie war Teil des täglichen Handelns geworden. Die Teams diskutierten nicht mehr darüber, ob Veränderung notwendig war. Sondern arbeiteten aktiv an der Umsetzung der Vision.
Sobald alle dieselbe Richtung vor Augen hatten, wurde die Umsetzung deutlich einfacher. Ich führte die OKR-Methode ein und coachte die Bereichs- und Abteilungsleiter dabei, die Vision in konkrete Ziele und messbare Ergebnisse zu übersetzen. Auch hier gab es zunächst Widerstand - ein Abteilungsleiter lehnte die Methode anfangs ab.
Als er jedoch erlebte, welche Klarheit, Fokussierung und Energie sie in seinem Team freisetzte, sagte er später zu mir: „Ich kann mir heute gar nicht mehr vorstellen, wie wir jemals ohne OKRs gearbeitet haben.”
Die Vision war damit nicht länger nur ein Dokument. Sie war Teil des täglichen Handelns geworden. Die Teams diskutierten nicht mehr darüber, ob Veränderung notwendig war. Sondern arbeiteten aktiv an der Umsetzung der Vision.
Das Ergebnis
Das Ergebnis
Das wichtigste Ergebnis war kein Strategiepapier, kein Workshop und auch kein OKR-System. Das wichtigste Ergebnis war, dass aus einem Unternehmen mit vielen Vorstellungen darüber, wie man in Zukunft gewinnen würde, eine Organisation mit einer gemeinsamen Zielrichtung wurde.
Die Menschen verstanden, warum Veränderung notwendig war. Sie verstanden, wie Erfolg künftig aussehen konnte. Doch Verstehen allein motiviert Menschen zu wenig. Die emotionale Begeisterung kam erst, als sie spürten: Sie wollten Teil dieses zukünftigen Unternehmens sein. Aus Zuschauern wurden Gestalter dieser Zukunft.
Das wichtigste Ergebnis war kein Strategiepapier, kein Workshop und auch kein OKR-System. Das wichtigste Ergebnis war, dass aus einem Unternehmen mit vielen Vorstellungen darüber, wie man in Zukunft gewinnen würde, eine Organisation mit einer gemeinsamen Zielrichtung wurde.
Die Menschen verstanden, warum Veränderung notwendig war. Sie verstanden, wie Erfolg künftig aussehen konnte. Doch Verstehen allein motiviert Menschen zu wenig. Die emotionale Begeisterung kam erst, als sie spürten: Sie wollten Teil dieses zukünftigen Unternehmens sein. Aus Zuschauern wurden Gestalter dieser Zukunft.
Was ich daraus gelernt habe
Was ich daraus gelernt habe
Unternehmen scheitern selten daran, dass ihnen Ideen fehlen. Sie scheitern eher daran, dass zu viele unterschiedliche Vorstellungen miteinander konkurrieren und kein gemeinsames Zielbild entsteht.
Transformation beginnt dort, wo Menschen aufhören, über verschiedene Zukünfte zu diskutieren, und beginnen, gemeinsam an einer Zukunft zu arbeiten. Denn wenn Menschen an dieselbe Zukunft glauben, entsteht Energie. Und aus dieser Energie wird Veränderung möglich.
Unternehmen scheitern selten daran, dass ihnen Ideen fehlen. Sie scheitern eher daran, dass zu viele unterschiedliche Vorstellungen miteinander konkurrieren und kein gemeinsames Zielbild entsteht.
Transformation beginnt dort, wo Menschen aufhören, über verschiedene Zukünfte zu diskutieren, und beginnen, gemeinsam an einer Zukunft zu arbeiten. Denn wenn Menschen an dieselbe Zukunft glauben, entsteht Energie. Und aus dieser Energie wird Veränderung möglich.
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